◆解讀大前研一
Mr. Reboot—大前研一完全解讀重新認識大前研一完全解讀
( 2008/11/04 )
大前研一是優秀的顧問、演說家、作家和音樂家。他對策略思考的見解，是舉世公認的權威；對邏輯思考和概念發想，提出了可學習的方法論。他的觀察見解容或見仁見智，但絕對都是針對在21世紀競爭存活的實戰建言。
你所知道的大前研一是什麼樣的人？知名企管顧問。
是的，對於麥肯錫（McKinsey&Company）日本公司而言，大前研一是「攬客熊貓」，1972年進入麥肯錫工作，到了第三年起就陸續出版《企業參謀》《續．企業參謀》《麥肯錫現代經營策略叢書》等著作，成為全球麥肯錫客戶最多的管理顧問，成立於1971年的麥肯錫日本分公司也因此受惠，業務量大增。
其他人眼中的大前研一，又是什麼模樣？
對日本人來說，大前研一是「天生反骨的異端者」「創業的布道師」「杜拉克神話的破壞者」。
對西方管理學界而言，大前研一是「日本唯一的世界級管理大師」「策略先生」（Mr. Strategy）。
對台灣讀者來說，是「策略思考導師」「邏輯思考傳道士」「一場演講5萬美元的演說者」「暢銷書作家」（或者說「出很多書的管理大師」）。
不順遂的人生，意外成為管理顧問
你大概不知道的是，大前研一曾經想為自己定義的身分是「單簧管音樂家」。
他國中時參加合唱團、高中時學單簧管加入軍樂隊，到了大學還加入管絃樂團。高中階段，他曾經想報考音樂大學，成為單簧管音樂家，可惜父親不同意獨子去念音樂，因為「那看起來不像一般男人做的事情。」
不過，音樂仍舊成為大前終生的興趣，甚至從中體悟到「找到問題在哪裡」判斷力，奠定了管理顧問的基礎：管理顧問其實很像管絃樂團的指揮，要能從合奏中聽出哪一隻小提琴出錯了；顧問也一樣，必須眼觀四面、耳聽八方，才能正確找到問題。
大前研一也曾經想將自己身分定義為「學者」。
原本，如果沒有意外的話，大前研一拿到麻省理工學院（MIT）工學博士之後，最想回日本教書。可惜1970年安保運動引發學運，造成大學閉校，摧毀了他的學者夢，才退而求其次進入企業（日立）工作。
最特別的是，大前研一曾在著作中表示，「沒有人比我自己更想被稱作『重開機先生』（Mr. Reboot）。」
回顧大前研一到目前為止的人生，一路走來說不上是順遂。他曾經這樣回憶人生中3個最大的轉捩點：
1972年，在日立（Hitachi）擔任核子反應爐設計師，一心只想設計出日本獨有的技術，但是這個夢想，卻在日立決定改用奇異（GE）的核子反應爐之後粉碎、離開日立，放棄了努力鑽研9年的核工技術，「棄工從商」進入麥肯錫。
1994年，提前申請退休，離開麥肯錫，毅然「棄商從政」，並以平成維新的口號，期望能改變日本積習許久的問題，可惜兩次知事選舉（相當於台灣縣市長選舉），都未能獲得東京與北海道大多數居民的支持。
1995年，兩度選舉失利、散盡六億（日圓）家財後，決定「棄政擇教」。雖是走回了年輕時想成為學者的「教育」這條路，但卻是以「創業」的方式，透過網路、衛星電視等平台，標榜「沒有圍牆的校園」、顛覆上課一定要去學校的傳統，讓想進修的社會人士，不必辭去工作或奔波往返，也能有效學習。
勇於承認「昨是今非」，「只要認定了一件事情，就會全心全意投入」，是大前研一敢於屢屢重開機的關鍵。
他在早稻田大學本來是研究石油化工，但是在發現到核能工程的發電效率比火力電廠更好之後，從大三起到碩士、博士階段到辭去日立工作為止的9年時間，皆以核工為專業。而在拋棄了核工的專業，跨入陌生的顧問領域時，他更曾因為在進入麥肯錫的第一年，被直屬經理怒斥為「公牛乳頭」（表示毫無用處的廢人），而決心成為「麥肯錫頂尖管理顧問」，從損益平衡分析（break-even analysis）」都不懂的企管門外漢，成為世界著名管理大師。
著重實務，反駁西方管理大師
對許多讀者而言，大前研一只是「灌水出書」的管理顧問，許多人甚至不以為然、嗤之以鼻，總以為他的市場只有台灣，在本國日本想必乏人問津。其實，大前研一在世界管理學界的能見度，超乎一般人刻板的印象。
由英國《金融時報》（Financial Times）選出「4000年來最重要的50本商業管理書籍」名單中，只有兩位作者有兩本書入選，其中一位是管理大師彼得．杜拉克（Peter F. Drucker），另一位就是大前研一，分別是《策略家的智慧》（The Mind of the Strategist，或譯為《企業參謀》）與《看不見的新大陸》（The Invisible Continent）。
關於企業的經營管理，大前研一有兩個重要主張：一是「顧客」，二是「策略的創造性」。對比於以麥可．波特（Michael Porter）為代表的「演繹型策略論」，大前研一認為這種以理論與架構（framework）為前提的理論，根本無法有效因應「非連續性的變化」，尤其在不確定性高的環境之下，很容易派不上用場。
相形之下，大前所謂的「歸納型策略規畫」則比較能夠適應非連續性的變化，企業應周延考量影響策略制訂的諸多變數，包括面臨低成長狀態、生產力停滯、持續的通貨膨脹、日趨複雜的國際情勢、經濟資源分配不均，以及市場進入成熟期陷入僵化等等，才能因應局勢演變，做出正確的策略規畫。
大前研一認為，競爭不是策略的目的，面臨非連續性的變化，只有回歸顧客導向、優先體貼顧客的立場，才能回歸策略規畫的本質。
策略的創造性出自《策略家的智慧》，提及日本企業經營者在進行策略規畫時，巧妙運用「分析」與「直覺」的藝術。
換言之，在策略規畫過程中，理性分析固然不可或缺，但致勝關鍵卻是直覺和洞察力（按：洞察力的日文漢字寫為「先見力」，英文譯為foresight）。日文版《大前研一策略論》提及，策略的創造性這個主張，曾獲得杜拉克的肯定。
大前研一這個主張，頗為接近錢德勒（Alfred Chandler）「看得見的手」（the visible hand）、熊彼得（Joseph A. Schumpeter）「創新、新組合」（innovation）的論點，不過他又加入了「競爭趨於全球化」的新現實，認為經營者對於發揮策略的創造性（先見力與構想力），才能創造市場，否定了其他管理大師的見解：策略必須基於縝密的計畫，或是以過去曾經出現的經營環境與產業結構做為遵循脈絡。
國管理學大師韓第（Charles Handy）指出，大前研一的著作超過百本，但是為數不多的英文著作，卻對西方世界影響甚深。他認為從《策略家的智慧》中，看得出大前研一腦子裡想的都是「我們能做些什麼」，而非「我們不能做些什麼」。
對於策略，大前研一堅持「態度」甚於「數字」。西方企業對於不同選項過於重視分析數字，太過追求短期利潤，而忽略了日本式策略管理的精髓，其實在於長期導向經營。
揭開日式管理奧祕，登上世界舞台
事實上，大前研一的書籍在西方世界備受矚目，有其時代背景。
以日文版《企業參謀》為例，1975年在日本出版時，除了是對於1973年石油危機的省思之外，也是當時許多日本企業想進軍美國，必須對於海外市場有更深入策略規畫下的產物。大前研一從受託客戶的企業，分析歸納出了「成功的日本企業，多數是以創造、直覺、願景與長期思考為基礎，進行策略規畫」的觀點。
到了1980年，日本汽車生產量首度超越美國，成為世界第一，是一個人人想要更了解「日本第一」成功背景的年代。
1982年，大前研一為日文版《企業參謀》更新資訊，以因應美國企業人士想進一步了解日本企業的渴望，撰寫成《企業參謀》英文版《The Mind of the Strategist》。
大前研一在全球管理學界的能見度，起始於1980～1990年代，他趁著在麥肯錫工作期間頻繁出差的候機空檔，以英文投稿到英文管理報刊雜誌，總計從1988～1995年間，他陸續在《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）發表了9篇文章。
1990年代，大前研一在1990年出版的《無國界的世界》（The Borderless World）一書，就已提到「等距」（equidistant）概念（即現在的全球化）：
「企業經營者很少能以『等距』概念建立企業組織、擬定經營計畫……不過，事實上，在本田（Honda）的字典裡，根本沒有『海外』兩個字。因為，本田是以『等距』的觀念，面對所有的關鍵顧客。」
令人又愛又恨，但卻無法忽視
大前研一勇於突破自我、大膽發想與預言的性格，使得他在麥肯錫23年的職涯裡，建立起世界級的能見度。英國《經濟學人》雜誌先是在1993年將他選入「全球17名思想領導者」，其後又在1995年將他選為「全球五大思想領導者」（唯一的亞洲人），另外他也在2003、2005與2007年三度獲選為「世界五十名管理思想大師」（Thinkers 50）。
1994年，大前研一申請退休時，麥肯錫的離職通知將他描述為「一位偉大的顧問、一位引人注目的演說家、一位豐富多產的作家、一位音樂家和一名摩托車手（最後一項的成就不太明顯）」，道盡了這位不斷「重開機」的管理大師的豐富人生。
離開麥肯錫後，大前研一的客戶從個別的企業，擴及至整個日本、甚至整個世界，持續地他自年輕以來就在做的事情：將艱深難懂的策略思考，「翻譯」成為淺顯易懂的「白話文」，時時提醒每一位工作者務必要具備因應未來巨變的專業能力。
讀完大前研一的著作，你或許會興起「誰要這樣緊張嚴謹地過日子啊」的反抗念頭，也可能會萌生「一定要重新充實自己，以免被巨變時代淘汰」的自省，但不可否認地，大前研一提出的觀點及方法，某種程度上就是能夠呼應、勾引工作者的需求與焦慮，也無怪乎專業工作者只要看到「大前研一」四個字，很容易就成為「埋單」的顧客。
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